La grève dure enclenchée par le monde du rail nous invite à réfléchir sur la pertinence du management déployé. Il ne s’agit pas ici de porter un jugement sur le bien fondé ou non de cette grève perlée mais de l’analyser à-travers la grille de lecture du management collaboratif réconciliateur dont je me suis fait le chantre.
Cette grève peut apparaître pour beaucoup comme une réponse injustifiée à une demande de changement dont l’objectif est de répondre à des exigences économiques, environnementales, sociales et sociétales capable de réconcilier l’ensemble les acteurs du jeu autour d’une ambition forte qui les installent sur une trajectoire bénéficiaire pour chacun.
1 – constats
1- Un conflit est toujours la conséquence d’une démotivation de gens fragilisés. C’est une réaction de défense d’individus qui sont « touchés » dans ce qu’ils ont de plus fragile… En effet, c’est toujours sur ses faiblesses que l’individu entre en conflit. Le taux de démotivation des individus qui se sentent attaqués au plus profond d’eux-mêmes, détermine leur niveau de frustrations. C’est la volonté de se protéger qui les rend fragiles et c ’est cette fragilité qui les rend sensibles. Le désir de se protéger nécessite une énergie forte pour se défendre et engage les individus dans le conflit.
2 – Lorsque les individus se sentent fragile, toute sollicitation sur « cette cicatrice sensible », les irrite, les déstabilise et les met en réaction. N’ayant plus l’énergie suffisante pour y faire face ils recherchent alors ailleurs (à l’extérieur) la source ou la cause de leurs difficultés. Le problème devient alors l’environnement, les autres. L’origine du conflit, c’est toujours l’autre.
2 – concepts pour éclairer
Les individus ont moins peur du changement, que peur de ne pas réussir dans le changement
1 – Seuls les gens qui ont une vision attractive du futur s’engagent sur le chemin. Ils s’engagent lorsqu’ils ont la certitude qu’ils ont à gagner dans le changement. Le problème arrive toujours par les acteurs oubliés ou négligés.
2 – Le débat du changement est d’abord un débat de confiance car pour aider les gens à changer, il faut leur donner une confiance en eux supplémentaire pour réussir le changement.
3 -Le débat du changement est aussi un débat de reconnaissance. Le besoin de reconnaissance étant un besoin vital, la crainte des individus à changer est lié à la crainte de ne pas être aussi reconnu demain qu’hier.
4 – Le débat du changement est enfin un débat de de conscience. En élevant le niveau d’énergie des individus (confiance + reconnaissance), on élève le niveau d’intelligence dans le changement à mener.
3 – EXPLICATIONS.
Les nouvelles stratégies de changement se présentent trop souvent comme une rupture avec le passé (et c’est ainsi que la révolution aboutit à l’empire). Cela génère souvent pour les individus plus de problèmes et de frustrations que de plaisir et de progression. La nouveauté n’est acceptée et intégrée durablement que si elle se situe dans le prolongement du passé. Tout le temps passé à critiquer le passé renvoie à leur passé et ne laisse aucune disponibilité à la construction du futur…
Dans le changement, on passe trop de temps à parler des efforts demandés et pas assez des bienfaits du point d’aboutissement. Conduire le changement, c’est donc 3 choses : décrire la nouvelle réalité à faire advenir, décrire les bénéfices pour chaque acteur, réconcilier le passé et le futur.
Extrait du livre L’ENTREPRISE INSPIRANTE
« Lorsque l’adhésion d’un individu ou d’un groupe n’est pas à la hauteur de mon espérance, il faut prendre le temps de faire l’inventaire des efforts supplémentaires demandés en plus et des apports fournis en plus… Est-ce que l’environnement lui rapporte de la confiance ou du doute, de la réassurance ou de l’angoisse, de l’énergie ou du stress ? que leur a-t ‘on apporté ? que leur a-t ’on infligé ? ….
Selon une loi communicationnelle du management réconciliateur, « la signification de mon message ne vaut que par le retour que j’en ai ».
En matière de changement, le relationnel prime le factuel. Lorsque les faits lui rapportent de la considération donc de la confiance, de l’énergie et au bout du compte de la force, l’individu gagne et joue ; Lorsque les faits lui rapportent de la suspicion donc du doute, des frustrations et au bout du compte de la fragilité, l’individu réagit, et entre en conflit.
Seuls les gens en énergie(confiance) sont capables de remise en cause ; les gens en manque d’énergie(doute) remettent en cause ceux qui les remettent en cause. C’est dire « qu’avant de demander des efforts supplémentaires, il faut donner de l’énergie complémentaire. »
